Uno de los elementos más interesantes del estudio sobre logística e Córdoba presentado ayer por la alcaldesa, Isabel Ambrosio, y que fue elaborado por la empresa pública dependiente de la Generalitat de Catalunya Cimalsa, versa sobre las salidas reales que puede tener el Aeropuerto cordobés, y que distan mucho de tratar de convertirlo en el modelo tradicional de destino de pasajeros a cargo de compañías aéreas, especialmente por la "consolidación de un sistema aeroportuario muy competitivo con grandes volúmenes de actividad y compañías basadas en aeropuertos próximos (Málaga, Sevilla y en menor medida Granada), todos a menos de dos horas de Córdoba y con ofertas turísticas potentes y consolidadas".
A eso hay que añadirle que el aeródromo cordobés, "de capacidad ociosa", ha ido perdiendo pasajeros año tras año, así como los vuelos regulares, por la llegada del AVE, que "proporciona una conectividad excelente con un buen número de las principales ciudades españolas", por lo que, en opinión de Cimalsa, "el reto no debe ser recuperar rutas y actividad para el aeropuerto a cualquier coste". Por el contrario la principal sugerencia es la generación de condiciones para el desarrollo de nuevas actividades dentro de las turísticas, el transporte de pasajeros, la carga aérea o las operaciones aéreas.
Para ello Cimalsa recomienda poner en la balanza los pros y los contras de esta infraestructura. Por un lado, cuenta con una terminal pequeña y antigua, así como pista corta para aviones grandes ni de pasajeros ni de carga y tiene categoría de aeropuerto local. Por otro, "se detectan oportunidades diversas bajo una visión de aeropuerto de nicho aprovechando las capacidades actuales".
Formación y turismo de gama alta
Así, por ejemplo, los reactores hablan de aprovechar sinergias con empresas de servicios aéreos ya basadas (entre ellas la palmeña FAASA o el Centro de Trasplantes) en donde determinadas operaciones aéreas pueden estar en ventaja competitiva respecto aeropuertos más saturados, en materia, por ejemplo, de formación. También se alude a operaciones de carga aérea de pequeño formato, pero alto valor añadido, como es la joyería, los productos gourmet o los de alta gama.
El aeródromo cordobés, igualmente, tiene posibilidades para turoperación de clientes de alta capacidad adquisitiva. Eso incluye a los del mundo de caballo, la caza o productos turísticos de excelencia a modo de "countryside (turismo rural en el idioma de Cervantes), autenticidad o experiencias originales y singulares para grupos de pequeño formato".
Otro elemento al que se podría sacar punta con el Aeropuerto es la turoperación o destinos para pasajeros de medio radio en destinaciones mal conectadas en AVE. Eso se podría llevar a cabo "con compañías especializadas en vuelos regionales y aviones de media capacidad". En este sentido, los redactores del informe obvian las posibilidades del turismo árabe con conexiones en África, que en su día puso sobre la mesa el Instituto Halal como posible salida al aeródromo de la capital cordobesa.
El informe, que los propios redactores advierten que tiene un "alcance limitado", insiste en que previamente hay que elaborar estudios de mercados sectoriales, a cargo de empresas especializadas, en aquellas líneas de trabajo que se quieran desarrollar prioritariamente, y contar con la colaboración del sector local para definir y generar el producto turístico capaz de captar la demanda de esos nichos de negocio, especialmente en productos turísticos singulares y específicos paquetes turísticos locales.
Buen potencial
Eso sí, "hay suficientes indicios de oportunidades detectadas, a opinión de los redactores del estudio, como para aventurar proyectos de éxito, pero éstos, no surgirán de forma espontánea, sino fruto de un trabajo de búsqueda y análisis detallado, riguroso y especializado", indican desde Cimalsa. Para ello, se deberán desarrollar estrategias de comercialización nuevas no implementadas por los responsables de las infraestructuras del territorio hasta ahora, es decir "trabajar distinto", acompañado con un análisis en profundidad de los mercados de destino y de una buena definición de producto, así como de un trabajo de maduración del mercado local en la búsqueda de oportunidades no afloradas.
Esto requiere, además, de una continuidad temporal, crear sinergias entre actores y operadores y contar con "un liderazgo firme", capaz de marcar objetivos claros y accesibles y conseguir una implementación de calidad.
